Las innovaciones en el mundo educativo empresarial
vendrán sobre todo de la capacidad de simular realidades,
y de crear y practicar hábitos mentales y operativos en
evolución. Y esta capacidad de simulación requiere
un nuevo diseño del sistema formativo desde la empresa y
para la empresa, en un concierto con los sistemas educativos.
Esto permitirá optimizar los recursos disponibles,
buscando los conjuntos de actividades que más entrenan, en
el sentido deportivo, a hacer buenos partidillos. Las
tecnologías de la información deben superar la
dinámica de aprendizaje de conocimientos como hoy las
conocemos, y centrarse en la simulación de las realidades.
En esencia la formación empresarial lo será de
procesos y las herramientas informáticas de
simulación que los emulen, serán los instrumentos
que acerquen las competencias empresariales a la
formación, y faciliten las transformaciones esperables de
los sistemas educativos.
Cómo
comprar saber en una consultoría
Esta segunda forma de comprar conocimiento se
sitúa normalmente en una fase de estructuración del
mismo, para ser aplicado normalmente en el interior de la
organización en forma de nuevos planes o de nuevos modos
de operar. Se sitúa (ver el grafico de rotación del
conocimiento) en la zona intermedia del círculo de
inserción o rotación del conocimiento. La compra de
una consultoría obedece a una necesidad que está
hibridada entre
Una incapacidad de resolver un problema de
diseño con suficiente solvencia por falta de
experiencia,La realización de un trabajo que excede de
las capacidades propias yLa justificación de una decisión a
tomar sobre la que no hay posiciones definidas o bien
argumentadas.
Esta opción, la consultoría está
entre la formación y la incorporación de algo
finalista con impacto en el mercado, y puede en su
ejecución carecer de dos defectos:
1.-No hay un proceso real de transferencia de
conocimiento y el resultado es más un informe "debe
hacerse esto".
2.-Que no exista la capacidad interna para que lo
propuesto se lleve a cabo, con lo que el peligro de que no se
avance es muy alto, y todo siga igual.
Frente a este peligro se suele optar por que sea la
empresa consultora quien ejecute la actividad en su gran
mayoría con sus recursos, para lo que necesita recopilar
un sinfín de informaciones y entonces caemos en el mismo
problema de empleo de recursos internos que queríamos
evitar, y concluir en una decisión de diseño
externo no consolidada en propósitos y capacidades
propias. Quedamos a la espera tras la entrega de la
documentación que el cambio ocurra por la
recomendación y la energía que surgirá el
día de la entrega de los resultados. Debemos desde el
origen diferenciar la consultoría como una
aportación de conocimiento, que requiere un proceso
interno importante, de una subcontratación de un trabajo
puntual que necesitamos y no se sabe hacer.
Para evitar que se produzcan estas fallas en la
transmisión de conocimiento en la contratación de
una consultoría hay que tener en cuenta los siguientes
puntos:
Identificar el ámbito de trabajo y las
capacidades no disponibles por quien contrata la
consultoría. Este primer paso puede garantizar que
reconocemos el conocimiento que se va a emplear de la
consultoría y si queremos disponer de él en el
futuro, lo que nos permitirá construir
autonomía en algo importante de lo que hasta a hora
reconocemos una cierta incompetencia.Identificar el equipo de personas que han de
absorber el citado conocimiento. Directivos y cuadros
medios deben formar parte de la estructura de la
organización que debe salir reforzada de un proceso de
consultoría. Necesitamos adoptar una actitud de
aprendizaje en el propio proceso, y reconocer y formalizar
los mecanismos de transferencia y evaluación del saber
transferido durante el tiempo que dure el proceso.Crear equipos mixtos de trabajo y no limitar
la relación a las reuniones de seguimiento y de avance
de los entregables. Los documentos no producen una
transferencia de conocimiento sino son más bien los
criterios, prioridades y valoraciones de los expertos, las
que contienen estos activos intangibles. Un alto grado de
transparencia y participación en la ejecución
de los trabajos es imprescindible. Las sesiones de
diseño y enfoque de las soluciones son los espacios
donde los especialistas afloran su conocimiento
tácito, que ha de ser capturado por los aprendices del
proyecto. Si no ocurre esto y el saber se queda en casa del
proveedor, estamos ante una pérdida enorme de valor
para el comprador.Incorporar prácticas tempranas para
evaluar los diseños. Muchas veces los planes y
entregas hacen que los resultados finales apenas hayan sido
probados en su viabilidad en la organización, y por
ello en su fase final terminan como planteamientos
teóricos y racionales, pero apenas aplicables. El
ajuste del nuevo modo de hacer requiere realizar ensayos,
evaluaciones e iteraciones para conseguir que ese saber se
aplique con éxito. La validación temprana o
prototipado de los diseños y el ejercicio de casos
piloto pueden dar un resultado mucho más aplicable y a
tiempo, lo que garantizara su avance en este círculo
de la rotación del conocimiento.Vincular el precio a indicadores de transferencia
de conocimiento. Para ello nos podemos servir del proceso
de identificación de los niveles de conocimiento de
partida y la evaluación de la capacidad adquirida por
los partícipes en las últimas fases del
proyecto. La alternativa de vincular el precio a las horas
invertidas no presenta ventajas para el comprador y si para
el vendedor. Medir el resultado por la transferencia de
conocimiento, supone que se requiere una dedicación
significativa de las personas del contratante, lo cual se
suele querer evitar por falta de tiempo. Esta es una trampa
aceptada por ambas partes, con tremendas consecuencias para
el comprador, que son la incapacidad de seguir el proceso de
forma autónoma y de crearse una dependencia sostenida
y externa del proveedor.
Hay que cerrar el proceso evaluando la transferencia de
conocimiento, y solicitando al proveedor cual es el paso
siguiente en la elevación del nivel competencial en este
campo, tras lograr los resultados esperados del mismo. El
proveedor que posee gran experiencia en este ámbito o
sector puede alimentar las expectativas de progreso en la
hipótesis de que, al madurar en la organización el
ciclo de adopción del conocimiento transferido, han de
surgir otros problemas más complejos para los que otra
transferencia de saber será primordial
En resumen el proceso de compra de una
consultoría, si se quiere entender como un proceso de
transferencia de conocimiento, dista mucho de los modos
habituales de trabajo en las relaciones de proveedores y clientes
en este tipo de contratos. Debe primar el sentido de la
capacitación sobre una realidad o problema vigente, para
lograr una autonomía suficiente en la resolución de
ese o problemas similares. No deberíamos llamar
consultoría de transferencia de conocimiento, sino
asesoría, a la ejecución por un externo de un
trabajo del que carecemos competencias y menos aún a la
subcontratación de un trabajo que ya sabemos hacer. En la
transferencia de conocimiento en una consultoría son los
espacios de diseño y decisión, frente a
alternativas viables y en presencia de los más expertos,
son las horas de trabajo que más valen. En estas sesiones
deben estar presentes todos aquellos que desea adquirir nuevas
competencias en el proceso.
Comprar saber en
un proyecto de investigación y
desarrollo
Muchas de las cosas dichas para el caso de una
consultoría son muy validadas para el caso de un proyecto
de I+D, pero algunas deben ser reforzadas según la
naturaleza del proyecto de investigación y desarrollo. Un
diferencia sustancial es que normalmente estos proyectos tienen
una visión finalista en algún proceso o producto
que ha de salir al mercado y por esto la complejidad y la
incertidumbre son mayores. En este caso las variables que no se
conocen o cambian durante la ejecución del proyecto son
muchas, y también son muy diversos los conocimientos que
se han de manejar entre el comprador y vendedor de conocimiento
en estas transferencias.
Los espacios del conocimiento que se ponen en juego en
un proyecto de I+D, en el caso de referirnos un producto
comercial, son:
El mercado en sus diferentes facetas como las
necesidades, gustos, la dimensión de los segmentos,
las tendencias, y las soluciones existentes y
competidoras.
La tecnología en temas como el estado
del arte, las materias primas y los materiales, los sistemas
tecnológicos de procesado, las nuevas
tecnologías de lo digital, las patentes y las
competencias propias.
El negocio en cuanto viabilidad de lo nuevo,
forma de distribución y pago, sistema de crecimiento,
alianzas y acuerdos de explotación.
El conjunto de todos ellos que son mutuamente
interdependientes constituye un espacio de exploración y
avance en la toma de decisiones, todas ellas en unos espacios de
incertidumbre, apertura y de gran movilidad. El comprador y el
vendedor en un proyecto de I+D deben formar parte de un espacio
de relación donde compartir especificaciones, ideas,
conocimiento y riegos en la construcción conjunta de un
activo que justifique las inversiones que en el mismo se hacen.
La explotación del resultado será preferentemente
para el comprador pero hay un conocimiento construido en el
proceso que servirá al vendedor para ahondar en sus
activos tácitos para otras aplicaciones de ese
saber.
Debe existir un clima de apoyo mutuo y complementariedad
en los objetivos del proceso y del resultado, pues uno sin el
otro pierde todo su sentido. Un proyecto de I+D es un viaje del
comprador y vendedor a través del conocimiento
tácito compartido, para lograr un nuevo conocimiento
explicito, con valor de explotación para ambos en un
mercado emergente. El contexto donde puede emerger una
oportunidad es el lugar de trabajo de proveedor y cliente. Por
eso lo que caracteriza en la transferencia de conocimiento en un
proyecto I+D es:
1. La cocreación del
conocimiento.- Solo es posible ir creando cosas nuevas si
hibridamos las existentes. Por eso en un proyecto I+D la
función proveedor y cliente pierden su sentido
estricto y más bien se trata de ver adelante algo que
no existe y que es posible. Por lo tanto estamos lejos de esa
práctica de transferir el saber de vendedor a
comprador y no saber para qué ha de aplicarse.
Aquí es todo lo contrario, los procesos de igual a
igual, deben abundar para que de una auténtica
complementariedad surjan nuevas ideas con significado nuevo y
valor.
2. Seleccionar lo viable pero no obvio.-
El conocimiento se construye en un proceso sistemático
de trabajar en primer término por la divergencia
creativa de lo posible para encajarlo en la convergencia de
lo viable. La participación de distintos perfiles
personales y de conocimiento del proveedor y cliente, en un
ambiente altamente confiable determina la riqueza de este
ejercicio.
3. Compartir riesgos.- La seguridad de
las decisiones no está nunca garantizada por la
incertidumbre de lo nuevo y de las circunstancias que lo han
de rodear. Por ello la construcción de la confianza
necesaria debe articularse a través de aportaciones
equitativas a los beneficios esperables, evitando situaciones
de dominio unilateral. La gestión de los riesgos y el
equilibrio en las aportaciones forma parte del bien hacer.
Aquí el conocimiento previo de los intervinientes en
el campo que se investiga en los aspectos
tecnológicos, de mercado y de proceso aporta mucho
valor pues a la postre es el único antídoto a
la inseguridad.
4. Ganar confiabilidad interpersonal.-
El propio proceso de avance compartiendo riesgos, anunciando
horizontes y detectando progresos, es un espacio de
confiabilidad donde los conflictos deben resolverse con el
horizonte de los logros potenciales, y con una
evaluación sistemática y con el reconocimiento
mutuo de errores y de acciones que los corrijan.
5. Asentar conocimientos.- El proyecto
de I+D construye conocimiento en el proveedor y en el
cliente, si bien cada uno adopta una posición
diferente en el proceso y en el resultado del mismo. La
diversidad de conocimientos que juegan alrededor de un
proyecto de I+d es tan amplio que es difícil que no
sean muchas las personas que directa o indirectamente han de
participar en el mismo. Las nuevas prácticas de
prototipado temprano, por ejemplo, hacen intervenir en el
proyecto a muchas más personas que las que podemos
imaginar, y la compleja coordinación del progreso y de
las decisiones es una fuente enorme de
aprendizaje.
6. Repartir beneficios y
pérdidas.- En un proyecto de I+D, la transferencia
de conocimiento es más hibridación que aporte
unilateral, si bien cada agente puede hacerlo en
ámbitos distintos. Por lo general el resultado no es
un resultado explotable en sí mismo, sino que necesita
una capa superior que es un proceso de negocio donde
insertarse, y por ello las ganancias o las pérdidas no
están nunca aseguradas.
Todo esto nos garantiza que el proyecto concluya con
éxito pero no que se haya transferido conocimiento. Para
ello deben producirse dos circunstancias imprescindibles que
son:
7. Hacer autónoma a la
organización y a las personas.- Esta
aportación requiere de un cuidadoso trabajo de
identificar los puntos multiplicadores para la transferencia
interna y de crear las competencias personales y
organizativas que hagan progresar el conocimiento en su
extensión tanto en conocimientos, como en procesos o
herramientas. Una adecuada gestión del desconocimiento
se impone para organizar esta cobertura suficiente para
lograr la autonomía del cliente a lo largo del
proyecto.
8. Establecer el plan detallado de acciones
para la transferencia.- Un bloque de tareas de todo
proyecto de I+D debe referirse a los encuentros, revisiones,
evaluaciones, diseños comunes,
resolución de problemas, soporte, ensayos,
simulaciones donde se han de traspasar las competencias entre
personas. Son solo algunas actividades las que transfieren
conocimiento y deben estar explícitamente indicadas el
el proyecto.
En resumen estos tres modos de transferir conocimiento
que entendemos como comprar saber no difieren en tanto, si
hacemos una consideración expresa de que estamos hablando
de intangibles y de recursos que son residentes en personas, para
dar valor a lo que otras personas pueden hacer en el
futuro.
Todos estos activos están sometidos a un ciclo
que hay que asimilar y se requiere una cuidado proceso para que
el conocimiento se aplique y dé resultados, que puedan
luego invertirse en crear y aplicar nuevo conocimiento.
Concluimos con una síntesis en forma de DECALOGO para ese
bien hacer en el SABER COMPRAR SABER junto a ese imprescindible
SABER VENDER SABER, competencias que inevitablemente van
juntas.
Un
decálogo para la compra y venta de
conocimiento
1. Identificar a los que han de asimilar el
conocimiento. Quiénes son, a qué cambio de
prácticas se ha de aplicar ese saber y qué
nivel de conocimiento teórico y práctico tienen
en la materia.2. Conocer el impacto en el ciclo de
circulación de conocimiento. Qué se espera
con la acción correspondiente y qué plazo de
tiempo se estima.3. Saber bien lo que saben distinto los que
venden conocimiento. Quiénes son sus expertos, y
que implicación y dedicación personal van a
tener en la transferencia. Incluye planificar los lugares y
modos de transferir conocimiento.4. Crear espacios eficientes para la
transferencia. Asegurar que estos espacios de trabajo
reúnen las condiciones de proximidad a la realidad, a
los equipos de trabajo, a los tiempos de dedicación, y
a las dinámicas habituales.5. Evaluar tanto el avance y los
resultados. El fruto final de la transferencia son buenas
prácticas que se convierten en rutinas de trabajo, que
generan mejores resultados en algún proceso. Para ello
se deben tener medidas del punto de partida y posibilitar
métricas a medio y largo plazo que determinen el
avance.6. Garantizar la sostenibilidad.-
¿Qué equipo, función o mecanismo
mantendrá lo provisional de la acción
emprendida? El propio proyecto debe construir la
sostenibilidad del cambio a través de nuevos expertos
internos, que aseguren la extensión de la novedad y el
crecimiento en resultados7. Disponer de apoyo directo de los
directivos. Estos deben apoyar la acción como un
ingrediente de un cambio que ellos lideran. Cuando la
acción es una cuestión anexa o ajena a los
objetivos de las áreas, la misma se disuelve
rápidamente sin resultados. Los mejores entrenadores
son directivos líderes del cambio.8. La acción debe aplicarse a un
proceso clave para el negocio. Si el ejercicio no
está vinculado directamente con una línea de
transformación para el negocio, su uso se difumina y
pierde prioridad, por lo que el esfuerzo no se
aplicará a este punto.9. Tener claro lo que hay que dejar de
hacer. Siempre hay que abandonar algo en el mismo campo
del área de cambio o en otras, ya que el tiempo y los
recursos son limitados. Dejar de hacer y hacer lo contrario
es siempre un ejercicio de alto coraje, pero a veces es
imprescindible.10. Conseguir que el cambio se rutinice.
Haciendo que de la práctica sistemática y el
nuevo aprendizaje interno liderado por los directivos, sean
los mecanismos de extensión de lo nuevo. Un nuevo
impulso a la formación interna de la mano de los
primeros aprendices de expertos, se vuelve a hacer
imprescindible para consolidar la transferencia.
Tal vez estas reflexiones y las propuestas incorporadas
en este documento, nos puedan servir para hacer un uso más
eficiente del saber acumulado, en proveedores y clientes, que es
mucho, y con ello elevar la capacidad de recrear y usar este
activo, el conocimiento imprescindible en nuestros tiempos, en
beneficio de la mejora de la competitividad en valor y el
desarrollo económico y social.
Autor:
Juan José Goñi Zabala
enero 2014
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |